競争メカニズムを理解するためのフレームワークは、大きく３系統に分類されます。一つは業界構造を理解するための戦略コンセプトで外部分析を行うもの、もう一つは、企業の内部経済性を理解するコンセプトで内部分析を行うものです。三つ目は、バリューチェーンと事業変革を理解するコンセプトに基づいて外部分析と内部分析を融合し実践するものです。

　外部分析に焦点を当てまして、その中の代表的な手法として、ポーターの「５つの力」とＢＣＧのアドバンテージマトリクスがありますが、今回は前者について説明します。

　前者は、1980年に競争の戦略というポーターの著書で紹介されたもので、戦略策定では企業をその環境との関係で捉えることが最も重要であると主張している。経営戦略の目的は企業が収益を上げることを前提とし、「儲けられる市場」を選択し、競合に対して「儲けられる位置取り」をしないといけない、と強調している。当該「５つの力分析」は、ビジネスの対象が「儲けられる市場」であるか否かを判断する手法として紹介されたものである。

　当該手法は、５つのベクトルを使って分析する。

第一のベクトルは、業界内の競合企業の分析である。もし、寡占化が進んでいれば競争は穏やかであるが、同程度の企業がひしめくあるいは供給過剰な場合は競争激化している。投資した設備を他の目的に転用できない装置型産業は撤退しにくく、激化した競争を緩和することは難しい。

第二のベクトルは、新規参入者の分析である。競合企業が増加しているのか、また新規参入が容易な業界かを分析する。参入が容易な業界は、一旦業界の収益性が上がっても、すぐに参入者が増加し収益性が下がる傾向にある。参入の容易性については、参入障壁を見る。技術上の障壁やマーケティング上の障壁、設備投資上の障壁などである。なお、競合企業の参入等だけでなく、競争ルールの変更といった業界構造変化要因も分析する必要がある。

第三のベクトルは、代替品の分析である。代替品はユーザーのニーズを満たす既存製品以外の新製品を指す。ある業界の製品が、より費用対効果の高い代替品に押されている場合、収益性は低下傾向になる。具体例としては電話機と携帯電話がある。電話機は携帯電話という費用対効果の高い代替品におされ、収益性が低下している。

第四のベクトルは、売り手の分析である。ここでいう売り手とは部品や原材料などを仕入れる供給業者を指すが、当該売り手が強い交渉力を持つ場合、収益性は低くなる。売り手が強い交渉力を持つ場合とは、売り手側の業界が寡占業界であったり、独占的技術を持っていたりする場合などである。このような時、買い手は高い価格を受け入れざるを得ない。

最後のベクトルは、買い手の分析である。ここでいう買手は、顧客やユーザーを指し、買い手の力が極めて強いと、売り手はぎりぎりの値引きを要求され、収益が上がらない。

以上の５つの分析を使い、業界分析をおこなうものが、ポーターが提唱した外部分析の一つ「５つの力」分析である。